Ni som brukar läsa mina artiklar vet att jag gillar att reflektera över saker som har självklara svar, speciellt inom digitalisering och professional services. Senast handlade det om det självklara i att som konsultbolag ta betalt per timme. I denna krönika har jag grubblat över om det fortfarande är en uppdelning mellan verksamhet och IT kring digitaliseringen? Frågar man många ledare som insett att digitaliseringen blir allt mer avgörande för deras affär, så är det tydliga svaret ”Nej!” Det verkar vara en norm i moderna företag att gränserna mellan dessa två har suddats ut. Vissa CIO:er och CDO:er jag träffar, ser rött bara jag nämner IT och verksamhet som olika parter. Detta är två förlegade termer, fokus nu är företagets affär! Jag kan till viss del förstå dem.

Nya roller för att minska vi och dom

Det har ständigt gjorts försök med att inrätta roller som skall överbrygga dessa två delar av företaget. Först var det när IT-cheferna ersattes av CIO:er. Med ”C-level” i titeln så skulle det vara självklart att CIO:n satt i ledningen och att affärsfrågor och IT frågor avhandlades vid samma bord. Sedan blev det tyvärr så att många företag gled tillbaka till den klassiska strukturen där en CIO fick rapportera till en COO eller ekonomichefen och hoppas att denna person förde talan i ledningsgruppen. Nästa satsning för att överbrygga skillnaderna mellan IT och verksamheten var att förstärka CIO:erna (om de fick vara kvar) till CDO:er. Eftersom de flesta i ledningsgruppen brukar instämma att företagets affär blir allt mer digital, så indikerar ju CDO titeln att den personen förstår både affär och digitalisering.

Men trots detta, spelar verksamheten och IT alltid i samma lag idag? Har vi lyckats lämna beställare-leverantörsförhållandet? Har ”passkontrollerna” mellan verksamheten och IT tagits bort?

Hur fungerar det i praktiken?

Den här krönikan propagerar inte för att gränserna borde vara kvar. Men det är intressant att titta lite på verkligheten hur det kan gå till.  Jag minns ett företag jag var på. Där hade vi etablerat ett par produktteam. Det var enligt konstens regler team med ungefär lika många personer från verksamheten som från IT. Teamet, som brukade sitta på IT, drevs av en produktägare tillsammans med en scrummaster. All form av beställare-leverantörs-förhållande var borta. Vi var i samma lag. Men en dag kom produktägaren upp till mig och berättade att han ville hoppa av rollen som produktägare. Jag blev förvånad och frågade: ”Varför då, det här produktteamet rullar ju på superbra? Varenda sprint har ju varit lyckad.” Han tittade på mig och visade med sitt kroppsspråk att han hade tänkt och reflekterat en hel del. ”Jag tar mig ingenstans i detta företag om jag inte säljer, jag behöver lägga min tid på säljmöten för detta om jag skall avancera.” Plötsligt blev det tydligt för mig att trots att vi spelade i samma lag så hade vi olika incitament. Vad som drev honom var ju inget jag på IT kunde ändra på, det kunde bara det affärsområde som han tillhörde.

På en annan arbetsplats fick jag vara nära ett annat produktteam. Även där var gränserna borta och det gick knappt att urskilja vem som kom från verksamheten eller från IT. Teamet körde på bra. Dock i ett oroande högt tempo. En dag sprack det, och en av personerna i teamet sjukskrev sig för utbrändhet. Plötsligt blev det jättetydligt att det var IT:s ansvar att lösa detta. Väldigt enkelt, resursen tillhörde ju IT. Även om det kanske varit verksamheten som i sina produktambitioner triggat upp tempot, så var det IT:s ansvar att koppla in HR, lägga upp en plan för rehabilitering, hitta en ersättare och skola in denna. Ansvariga på verksamhetssidan var inte speciellt engagerade i frågan mer än att man medmänskligt tyckte synd om individen.

Vad säger ekonomichefen?

Men den mest intressanta utmaningen kring den gränslösa ambitionen mellan IT och verksamhet är när det kommer till budgetplaneringen. En CIO jag träffade, citerade vad hans ekonomichef sagt till honom: ”Ni får kalla det vad ni vill, bara jag vet från vilka respektive konton pengarna dras.” Hur långt vi än har kommit i digitaliseringen, så är det fortfarande allt för många CIO:er som lämnas ensamma med att försöka trolla för att få ihop budgeten, där IT skall kunna täcka alla verksamhetens behov. Och som vanligt är förhandlingsläget mycket sämre för CIO:n som bara har kostnader än för Divisionschefen som också har intäkter med sin budget. Divisionschefen kan ju alltid stretcha sina intäktsmål lite ytterligare tills hen har fått igenom den där extra rekryteringen som man önskade. Trots samma lag så är inte alltid spelreglerna här lika.

Behöver verksamheten IT i framtiden?

Sen finns det ju en falang som hävdar att detta med det gränslösa mellan verksamhet och IT är en ickefråga. I framtiden kommer inte IT att vara så nödvändiga för verksamhetens digitalisering. Det behövs inget gemensamt team, därför att affärssidan kommer att köpa olika cloud-tjänster och rekrytera personal som är ”digitalt kunniga affärsmän”. Verksamheten kan utan att ringa IT bygga sina egna datamodeller, konfigurera automationsflöden och med lite low coding skapa diverse applikationer. Då blir ju allt homogent. Har säljavdelningen fått in dessa förmågor så ligger ju allt på samma ställe, t.ex. incitament, personalansvar och budget. Så enkelt!

Men det brukar inte hålla i längden, innan nästa falang kommer in på scen och berättar att vi måste sluta att driva digitaliseringen silobaserat. Vilket underförstått betyder centralisering och återkontroll av IT, som pekar på enhetlig arkitektur, säkerhetskontroll, bättre förvaltning och minskade kostnader. Ja, och sedan är man tillbaka igen med att försöka bilda ett bra gemensamt lag med de olika parterna.

Vi behöver spela i samma lag

Så för att sammanfatta detta resonemang. Det är absolut eftersträvansvärt och kritiskt att vi gör vad vi kan för att samverka. Vi måste få ihop verksamheten som står för affärskunskapen och kundkännedomen och IT-sidan som har resurser som tekniskt kan realisera detta. Vi skall fortsätta fokusera på affären, använda agila produktteam för att komma framåt, och även andra sätt att spela tillsammans. Vi får bara inte glömma att när kvällen kommer och mammorna ropar att det är middag från balkongerna, så är det två olika familjer som vi springer hem till.

Om författaren:

Per Defalva är grundare av företaget Digital Engine som jobbar med att affärsutveckla och digitalisera företag inom Professional Services. Han har en bakgrund som IT-managementkonsult, konsultchef och CIO.

Prenumerera på vårt nyhetsbrev