Post-covid-efferfrågan

Det pågår en intressant paradox i konsultbranschen för tillfället. Efter covid-chocken förra året har ett jättebehov av konsulthjälp uppstått när kunderna nu börjar sikta på en normal tillvaro igen och vill komma ikapp med det som gått på lågvarv under krisen. Många konsultbolag jag träffar är i stort sett slutsålda med beläggningsnivåer man knappt vågat drömma om.

I krisen har många kunder hunnit att tänka om. De har börjat fundera över nya operativa modeller, om processer kan göras rakare och vissa led kan tas bort och om automatik och AI kan effektivisera det hela. Till detta den alltid slitsamma teknikskulden. Applikationer skall flyttas till molnet, system skall anpassas till nya regulatoriska krav och affärssystem skall bytas ut. Ovanpå detta det nya ledordet att jobba agilt med produkter till slutkunderna som ständigt formar sig efter deras beteende i en fast-feedback loop. Kort sagt, konsulter behövs i mängder: cloudspecialister, enterprise-arkitekter, förändringsledare, scrum-masters, UI-programmerare, data-scientists, business anlysts, programledare etc.

Ökat antal förvärv

Med en sådan hög efterfrågan så blir det snabbt brist på kompetens. Detta har i sin tur börjat driva på en våg av uppköp inom konsultbranschen. Köpa ett konsultbolag med 20-30 anställda går mycket snabbare än att försöka rekrytera lika många personer med den kompetensen. Dessutom får man nycklarna in till kunder där det förvärvade bolaget är etablerade som konsultpartner.

”Man dra paralleller med börsen och ställa sig samma fråga som ofta ställs där, är denna utveckling hållbar?”

Tillbaka till paradoxen, för samtidigt som marknaden är såhär glödhet, så kan man dra paralleller med börsen och ställa sig samma fråga som ofta ställs där, är denna utveckling hållbar?

Vad händer med kulturen och lojaliteten i ett bolag där t.ex. den största delen av personalen är ute hos kund 95-100% av tiden? Går det att hålla ihop den? Att affärerna rullar på bra är en sammansvetsande faktor, precis som en låg beläggning i en lågkonjunktur kan skapa en dålig stämning. Men hinner man med utveckla konsultaffären när allt handlar om att lösa nya kundbehov som uppstår och det är ett ständigt pusslande konsulters tillgänglighet för att klara den affären också?

Tjänster eller resurser

Nästan alla konsultbolag har i sin affärsplan och på sin hemsida tydliggjort sina erbjudanden. Men i undersökningar jag varit med att genomföra så är svaren ofta att detta mer är för branding snarare än vad man avser att leverera. ”Vi ska inte bestämma vad som skall levereras, vi skall lyssna på kundens behov och hitta de konsulter som bäst hjälper hen att lösa detta”, sa en konsultchef när jag intervjuade honom kring tjänstepaketering och digitalisering.

Samtidigt börjar en oro krypa sig på att just det synsättet i långa loppet leder till ett identitetsproblem. Tänk om kunden ställt frågan till fler konsultleverantörer och någon av de andra hade en konsult med ett ännu bättre CV, varför skulle de då välja ert bolag? Denna utmaning har accelererats av att marknaden för konsultmäklare har växt kraftigt de senaste tio åren. Det är förvisso en möjlighet till affärer även den vägen för konsultbolagen, men för beställarna, t.ex. CIO:er så blir vilket bolag konsulterna via mäklaren kommer ifrån, en allt mer ointressant fråga. Många konsulter inser detta, dvs att det är mer de som är värdet för kunden än det konsultbolag de jobbar för och ser att de kan klara sig bättre ekonomiskt och få en större frihet som enmanskonsulter via en konsultmäklare.

Digitalisering på samma nivå som kunderna uppnått

Samtidigt riskerar många konsultbolag att komma efter den digitalisering de är med och etablerar hos sina kunder. Kunderna börjar få hög utväxling på agila team som nyttjar low-coding, automation och data & analytics i en allt högre takt. Men många konsultbolag är för slutsålda för att hinna med denna utveckling internt. Inbrytarna på marknaden är många gånger nystartade produktbolag sprungna ur consulting, ofta med ambition att utveckla verktyg som skall minska kundernas konsultbehov. Dessa får ofta en rejäl skjuts av riskkapital för att nu approachera samma slutkunder som konsultbolagen också slåss om.

Att parera utmaningarna

Så mitt i denna högkonjunktur för konsultbranschen så står den inför flera utmaningar och med de många förvärv som sker också en hel del förändringar. Det finns flera sätta försöka parera detta, tex att satsa hårdare på tydligare erbjudanden och paketering av tjänster och använda mer avancerade digitala verktyg i leveranserna. Men kanske det bästa sättet att parera utmaningarna är att bygga och bibehålla en stark kultur. Det kräver en identitet som skapar stolthet i bolaget och den delaktighet i att utveckla bolaget vidare. Får man till det, så möjliggörs ett effektivare samspel i leveranserna, konsulter ute på uppdrag blir ännu mer engagerade i att sälja in andra delar av företagets erbjudanden och det går att över tid att både bibehålla kompetens och den indirekta vägen rekrytera nya personer till företaget. Men allt detta kräver tid.

Trots en stor efterfrågan på konsulttjänster, gäller det att tänka hållbart och se till att inte maxa debiteringsgraden för hårt. I långa loppet så märker även kunderna vilka konsultbolag som har en hållbar kultur och en spännande affärsutveckling som kommer dem till nytta.

Om författaren:

Per Defalva är grundare av företaget Digital Engine som jobbar med att affärsutveckla och digitalisera företag inom Professional Services. Han har en bakgrund som IT-managementkonsult, konsultchef och CIO.

Prenumerera på vårt nyhetsbrev